主持人的話關于“ 聯想”的聯想：
當提起筆準備寫聯想集團的報道時，忽然感到無從下筆。因為聯想集團是一個透明度很高的企業(yè)，有關聯想的文章數不勝數，其中不乏內容十分精彩的經典之作。從八十年代中后期開始，有關聯想集團的報道就開始見諸報端，這十幾年來幾乎就沒間斷過。這一方面說明聯想做得好，另一方面說明聯想集團重視公眾輿論宣傳。可是再一想，當年在宣傳上能與聯想齊名的企業(yè)也還有不少，可現在還有幾個呢？真可謂是鳳毛麟角。這樣一想，又覺得聯想是個寫不完的企業(yè)，總能讓人有可思可想的地方。

每個成功的企業(yè)都自有其發(fā)展的道理，但聯想的冷靜和自知之明卻是旁人所不及的。柳傳志曾說：“什么事是不能干的呢？沒有錢賺的事不能干；有錢賺但投不起錢的事不能干；有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做，這樣的事不能干?！?這種定力使聯想避開了經營道路上的無數個誘人的陷阱。這些年來，中國經濟大起大落，有多少個企業(yè)陷在房地產業(yè)不能自拔，有多少企業(yè)炒股票和期貨時血本無歸，有多少企業(yè)在大規(guī)模多元化擴張時翻車，有多少企業(yè)在飛速發(fā)展過程中出現管理失控和分裂呢？這些企業(yè)的領導不可謂不精明，企業(yè)也不可謂是沒有實力，也許缺少的就是這一點冷靜和自知。但在聯想發(fā)展的軌跡中，卻始終能找到這種難能可貴的冷靜和自知。如果在這些誘惑的陷阱面前有一次沖動，聯想也許就不是今天的聯想了。

在與柳傳志的交談中，絕少聽到激動人心的鼓動，更多的是分析，即使談到聯想的未來和理想時他也透出驚人的冷靜，沒有半點多余的感情色彩。僅從這一點看，聯想的成功確實不是偶然的。提出振奮人心的口號和目標自然重要，振臂一呼從者如云并以此成事者不乏其人，但能成就長久事業(yè)者卻屈指可數。中國企業(yè)想要長久地發(fā)展嗎？不妨從聯想集團的經驗中再多些聯想。

“ 貿”字當頭說明了什么？

主持人：在信息行業(yè)中生存的企業(yè)，掌握核心技術無疑是十分重要的。CPU技術在美國人手里，使其在全世界始終保持著這個行業(yè)競爭的主動權。而面對中國這樣一個大市場，民族工業(yè)企業(yè)除了自身的生存需要外，還要肩負起振興民族計算機工業(yè)的重任。許多人都希望作為中國計算機行業(yè)龍頭企業(yè)的聯想集團也能夠在技術方面形成優(yōu)勢，能夠與外國大公司抗衡。但聯想根據自己的實際情況制定了貿、工、技的發(fā)展道路，這也許與一些人對聯想的期望有差距，但實踐證明這是一條成功的路，“貿”字當頭給聯想帶來了什么？這是許多人想了解的問題，請你談一談。

柳傳志：近來一些專家、學者對這個問題進行了探討，大家在一起對北大方正的技、工、貿道路和聯想的貿、工、技道路進行了比較，到底哪個更適合中國國情？我們覺得，這里面確實蘊含著深刻的道理。這要從兩個角度來考慮，一是從實踐，二是從道理。

從實踐上看，聯想在八十年代末九十年代初曾有一個人數相當多的技術研究中心，研究出來的階段性成果，可轉化為產品的有幾十項，其中最大的一項投資有500萬元，叫多口漢卡，這個產品還是比較有市場的，有的臺灣廠家現在還在做。但是當時我們做起來就是成效不大，為什么呢？因為沒有市場開拓能力。一是產品本身沒有在市場上反反復復地磨合過，產品的性能和質量還應該在市場上獲得更多的意見；二是銷售人員不知道在市場上應該如何賣。聯想雖然是搞銷售起家的，而且像我們這些創(chuàng)業(yè)的元老從計算機所里出來就搞銷售，研究市場，但在九十年代初的時候我們還沒有摸清如何形成規(guī)模銷售，以及挖掘市場、運作新興市場的規(guī)律。原來的銷售人員只會銷售聯想漢卡和IBM，當開拓新領域產品時，就不知從何做起了。最開始銷售聯想漢卡時，是全公司所有人員都撲在這上頭，包括現在副總級的人員，雖然沒有找到規(guī)律，但事情還是做起來了。打個比方，就像搞傳銷的，開始先要喊口號、宣誓，振奮精神。如果沒有這些，只是坐在家里傻等著，可能什么也賣不出去。可以說，在九十年代初的時候，聯想雖然有一定的銷售能力，但還沒有摸到規(guī)律。因此我們或是開發(fā)不出產品，或是開發(fā)出的產品賣不出去。

從道理上講，中國還缺少行銷商品的土壤。比如科技產品轉化為商品，美國人為什么就行，中國人就不行呢？后來我們明白了，像微軟、英特爾的技術人員搞市場銷售時，他們是長期處于商業(yè)社會中，耳濡目染早就輕車熟路了，可中國的企業(yè)懂嗎？只有像我們這樣出來干了這些年，受了這份煎熬后才能懂，這是中國的特殊情況。中國長期在計劃經濟情況下，大的國有企業(yè)搞銷售就是開個訂貨會，真正搞大規(guī)模銷售則是外行，聯想也只是在這幾年才取得一定經驗。

還有，我認為中國企業(yè)的成長應該在三個方面進行研究：一是行業(yè)發(fā)展規(guī)律，比如搞電腦的，是往網絡方面搞還是往硬件或軟件方面走；二是企業(yè)管理規(guī)律，就是企業(yè)本身的規(guī)律；三是中國的一些特殊情況要研究。而在外國就不同，人家的市場基本上是相同的，沒有必要研究特殊情況；國外的企業(yè)管理也是比較成熟的，所以，他們可以集中精力研究行業(yè)規(guī)律，把精力放在“技”上，有了“技”之后，就有了這個勢能，就有這個能力來推動市場，就像索羅斯那樣，他就是有這個勢能，換了別人能行嗎？有的學者說：“技術能夠推動用戶，以技術引導市場需求”。這話沒錯，但要看誰來做。老實說，我們今天還不具備這個勢能，無論是從資金還是技術都還不夠，但又不能停步，還要向這個目標努力，怎么辦？所以，我們搞的貿、工、技就是要用“技”作為引導市場的一個基本手段，“貿”對于聯想這樣的企業(yè)是非常重要的。我們可以比較一下方正，方正是從“技”做起的，但他賣的是專業(yè)性產品，不是通用性產品。我相信方正今天如果賣電腦的話，也要摸索做貿易的經驗，這是因為產品背景不同。如果是做排版業(yè)，有二十多個人就能把全國的市場做起來，但要賣電腦呢？賣通用性的軟件呢？就得組織大規(guī)模的宣傳攻勢，有大規(guī)模的市場開拓能力等等。因此，中國企業(yè)補上貿易這一課是必要的，我不敢說這是個規(guī)律，但對聯想來說這條路是很實在的。如果更清楚地表述就是：先做貿易，然后再把大規(guī)模工業(yè)做清楚，最后通過技術引導市場。

1997年以后，聯想逐漸加大產品中的技術含量，比如我們的應用軟件、外形設計、主板等。世界上真正用“技”來引導市場能有幾家？也就是英特爾、微軟，其他都是靠行銷，靠貿易，要想用技術引導市場，企業(yè)要有實力。

聯想怎樣估計競爭對手？

主持人：電腦產業(yè)是一個高速發(fā)展的產業(yè)，聯想在這樣一個競爭激烈的行業(yè)中保持了十幾年的高速發(fā)展是十分不易的。但從目前情況看，今后的競爭會更激烈，一方面國外大公司要吃這塊市場，另一方面有國內同行的競爭，包括國內幾家著名的家電企業(yè)也要進軍電腦市場，聯想如何看待IT市場，又是怎樣估計這些競爭對手的？

柳傳志：中國的電腦企業(yè)主要對手還是國外企業(yè)。1990年中國電腦市場銷量才8.5萬臺，到1997年是330萬臺，發(fā)展這么快的主要原因是1994年前后外國電腦公司的大舉進入，刺激了國內的電腦需求。因為不管怎么說，當時國外的電腦確實比國內的要好，這就使各行各業(yè)的人都敢大膽使用電腦。過去用戶用國內電腦總是怕出問題，而國外電腦的大舉進入改變了這種狀態(tài)。那時國產電腦占國內市場的50%，現在也占50%，但現在的50%和過去的50%大不一樣，那時是用文件和批文將國外電腦卡在外面，而現在是市場競爭的結果，與強手競爭對企業(yè)發(fā)展有好處，這是我的一個觀點。另外，要看競爭之前是個什么市場。如果這個市場是個不變化的市場，或者說是做不大的市場，競爭就會很殘酷，是你多吃一口我就少吃一口的問題。我希望現在的電腦市場既有競爭又有聯合，把這塊餅做大，這對參與競爭者都有好處。

你看，1990年國內的電腦市場只8.5萬臺，1997年是350萬臺，到2000年可能是1000萬臺，也可能是500萬臺，這要看市場怎么做以及市場的變化。而市場的發(fā)展靠什么呢？取決于制約市場的瓶頸怎樣解決?，F在妨礙電腦市場發(fā)展的瓶頸是軟件應用，那就要由中國和外國的軟件企業(yè)一起把市場做大。像英特爾公司是做硬件的，但他非常關心中國的應用軟件的發(fā)展，微軟在這方面也下了很大的功夫。聯想與軟件公司的合作不光是為了自己業(yè)務的發(fā)展，也是為了把餅做大，所以在市場競爭中首先是考慮怎樣把市場做大，其次再考慮自己所占的份額。這就是在競爭中強強聯合，根據市場情況找到IT行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，把市場做大是我們共同的要求。因為做到1000萬臺對大家都有好處。

因此，在這種情況下，家電企業(yè)進入電腦行業(yè)也是有好處的。家電企業(yè)有很多特點，比如他們的服務、銷售方式等，對我們是有啟發(fā)的?，F在國內企業(yè)的競爭是練兵，將來還要向國外打。

主持人：現在國內企業(yè)價格戰(zhàn)打得很熱鬧，家電行業(yè)、電腦行業(yè)都存在，有的行業(yè)的價格戰(zhàn)招致了有關部門的干預。聯想是怎樣看價格戰(zhàn)的？

柳傳志：1996年聯想率先5次降價，使得整個國內電腦的價格降了下來。我們覺得，聯想的降價是對中國計算機行業(yè)發(fā)展有貢獻的。怎么講呢？有兩點，一是那時的國內的計算機性能和價格比不如國外。當時外國用486時國內還用386，而且國內價格還比他們貴。這是國外產品占主導地位的時候。后來國內企業(yè)上來了，有著各方面的優(yōu)勢，使情況一下倒了過來，現在國內最先進的機器幾乎與國外同步，而且價格更便宜，這對中國的IT行業(yè)和用戶都有好處。二是看你的價格是否還能盈利，如果是長期不能盈利，那就是自殺。對聯想來說，電腦是聯想四大產業(yè)中盈利最多的一塊，占到60%。因此，看毛巾能不能擰出水來，要看管理水平和工作效率的提高。

另外，聯想還要與其他公司一起把電腦市場向健康的方向引導，比如說對軟件方面的促動。我們是把軟件當作一個經濟增長點，向軟件進軍是行業(yè)的一個趨勢，解決瓶頸就能把餅做大；而且公司在做軟件的同時，對自身的硬件發(fā)展也有好處；同時，軟件本身也是重要的盈利方面?，F在軟件最大的一個問題是盜版，這使軟件廠家很難收回應得的效益，因此再投資的力度就會減少，做不出軟件精品，用戶就不滿意，形成了惡性循環(huán)。而聯想有較大規(guī)模的硬件生產，可以與軟件一起進行捆綁銷售，這就從戰(zhàn)略的高度越開了盜版行為，同時也可從戰(zhàn)略的高度推動中國知識產權的發(fā)展。

主持人：聯想今后怎樣搞捆綁式銷售？

柳傳志：聯想今后要搞大規(guī)模的捆綁式銷售，可以搞兩套軟件，一套商用的，一套家用的，可以捆綁式銷售，也可配套式銷售。

聯想是國有企業(yè)嗎？

主持人：產權明晰，管理科學是現代企業(yè)制度的一個基本要求。現在一些國家搞改革是走產權明晰化的道路，而發(fā)達國家的企業(yè)在社會化的過程中，產權又有模糊化的趨勢。曾有人說：“聯想是個謎”。大概其中一點就是對聯想的產權結構沒有搞清楚。產權問題對一個高科技企業(yè)是不是一個很重要的問題呢？

柳傳志：從聯想主體來講，中科院計算機所是大股東，這個主體叫“聯想控股”，當初創(chuàng)業(yè)時中科院的20萬元就是投到了這里，在這里面中科院占65%，員工持股會占35%。聯想控股控制著一個大公司，就是聯想集團公司，這是家在香港上市的公司，我們的所有業(yè)務都在這里，我們在這里的股份占到68%，其余32%是社會資金，主要是國外的大基金。聯想集團公司下面有許多業(yè)務，聯想控股下面也有一些業(yè)務，聯想控股的業(yè)務成熟后再賣給香港聯想公司，以獲取更多的股份。比如：今天我們以3元一股買了1.5億股，其5000萬股是大股東賣的，1億股是擴股，將來股價漲到4元一股，這時我們的持股比例從原來的72%降到68%，但是我們大股東拿到了1.5億現金，上市公司拿3億資金，有錢就可以做事?，F在香港股市不太好，等好轉了可以賣掉股票。持股減少了，聯想控股可以把好的資產再賣給上市公司，增加股份。比如激光打印儀（屬于聯想控股），它的利潤每年有1000萬元，賣它時要乘上市盈率，就是它的盈利能力，如果評估的結果是乘以13倍，那就變成了1.3億元，如當時股票是1.3元一股，我們就可以換回1億股，這就又把大股東的股份增加了。這樣來回做，資金就越來越多，聯想控股就有實力把小雞養(yǎng)成能下蛋的雞再賣出去。

總之，聯想控股是一個純國有企業(yè)，它控制著一個上市公司叫聯想集團公司，它賺了錢，68%給大股東。

主持人：那中科院當初投了20萬元，后來的收益有多少？

柳傳志：中科院到今年收益有6000萬元。中科院得到這筆錢后把它再用到計算機所的配套改造上了。收回的資金都用到這方面來。

主持人：那聯想的員工持股會有35%的股份是怎么回事？

柳傳志：我們管這叫有35%的權益，是中科院給員工持股會的股權，不是股份分到每個人頭上。如果分股份的話公司就要散了。權益的意思是有35%的利潤分到每個人頭上，這樣員工的主人翁意識就大大增強了。你在聯想公司會發(fā)現，這里主要負責人都是30歲左右，怎么變成這樣呢？因為跟我一起創(chuàng)業(yè)的老同志都退下來了，老同志們能從副總的崗位上順利地退下來與這35%有直接關系。這35%中的35%是給16位創(chuàng)業(yè)老同志的，因為有了權益后能保障他們繼續(xù)分享自己的創(chuàng)業(yè)果實，這樣就不存在一般國有企業(yè)領導不干到退休那天不下來的情況，還有35%是給一般老同志的，剩下的權益是給后來新人的。這樣老同志能愉快地退下來，新人能順利地上去，保證了聯想集團的事業(yè)發(fā)展。

聯想也不存在一般國企經營者在位時把企業(yè)搞得紅紅火火，快到退休時發(fā)現自己下來后一無所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所謂“59歲現象”。所以，聯想的所有權是一個非常重要的問題，而且這對任何一個企業(yè)都是非常重要的。

聯想能避免失誤嗎？

主持人：中國改革開放20年了，其間有無數個企業(yè)或企業(yè)家興起或衰落，有如過眼云煙，如沈陽飛龍、珠海巨人，都是在企業(yè)高速發(fā)展時出現決策失誤，使企業(yè)出現劇烈震蕩。而聯想卻一直平穩(wěn)高速地發(fā)展，聯想是怎樣避免決策失誤的？

柳傳志：這個問題問得好，其實聯想的失誤也是不斷的，但聯想在發(fā)展中特別強調三個要素，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這是我們企業(yè)管理中最核心的部分。建班子是第一位的，有了好班子就能定出好的戰(zhàn)略，貿、工、技就是我們的一個戰(zhàn)略。聯想的戰(zhàn)略是五條戰(zhàn)略路線：第一，堅持在信息產業(yè)領域內的多元化發(fā)展；第二，堅持以中國市場為主開展業(yè)務；第三，奠定工業(yè)基礎，開展科研開發(fā)；第四，加強子公司在研發(fā)中的推進作用；第五，開辟股市融資渠道。有了戰(zhàn)略能不能實施是又一回事，如同當年東北戰(zhàn)役定下打錦州，如果部隊打不下來還是不行，這就是帶隊伍的問題，與制定戰(zhàn)略是兩回事。帶隊伍分五個方面內容：一是組織結構；二是規(guī)章制度；三是激勵方式；四是企業(yè)文化；五是培養(yǎng)人才。這些策略將有助于聯想順利實現2000年30億美元的經營目標，成為真正具有國際先進水平的高科技企業(yè)。

剛才說的建班子很重要，這是避免決策失誤的一個重要因素，這里有三個要考慮的因素：第一，有了班子以后才能形成領導威信。打個比方，一個人不可能把公司里的任何事情都做了，因為任何事情都會有反對者，一個人形不成力量。而有了班子就會形成領導威信。第二，有班子才能形成集體智慧，無論怎么講，一個人的智慧總是有限的。第三，有了班子后，會對第一把手有個制約。沒有制約是不行的，像沈陽飛龍這樣的企業(yè)就是缺少這方面的制約：一是個人考慮不全面，二是一個人想做就做沒有制約，三是做出決定后又推不動，這是威信不夠。你看，凡是犯了重大失誤的企業(yè)都是沒有形成領導班子，或者說表面上有，但實際上沒有形成班子。聯想形成班子后，在各部門上設有一個企劃辦公室，主管各職能部門，如業(yè)務發(fā)展部、人力資源部、公關部等，它的作用除了具體操作外，還有公司智囊的作用，這個部門中有一些人經驗很豐富，能引導公司決策層做出決策，幫助公司領導了解內外情況環(huán)境。這個部門不但能支持領導決策，還能推動決策的執(zhí)行。聯想的最高決策層有6個人，三個年齡大的，三個年輕的，企劃辦的負責人是執(zhí)行董事。

當年我們沒有進軍房地產業(yè)也是經過冷靜考慮做出的決定。所以，中國的企業(yè)還是要特別強調領導班子的建設，有了班子還要形成合力，有了合力還要有核心，有核心才能做出決斷。

聯想是理想嗎？

主持人：你對聯想是有一個構想的，現在的聯想是你理想中的聯想嗎？聯想的用人標準是什么？

柳傳志：現在的聯想與我理想中的聯想還差得非常遠。我希望中的聯想是長久的、有規(guī)模的、高技術的公司。長久的意思是短期行為我們不做，如炒賣股票，炒房地產，雖然也能賺錢，但不能鍛煉我們的能力。所以我們通過貿、工、技的道路走到了今天，如今還要加大技術含量，通過技術含量獲取利潤是我非常關心的問題。

還有，我們目前的問題是怎么把員工的目標與企業(yè)的目標結合起來。現在這一點上與我的理想還有很大差距。我希望聯想公司的骨干員工能形成一個主人集團，這樣的企業(yè)才能干得好。一般的國企說是有主人，但實際上沒有主人，而一般民營企業(yè)則多是個人管理、家族管理，這也限制了企業(yè)的發(fā)展。我們這種企業(yè)應該有一個更好的機制，能最充分地調動員工的積極性，如能做到這點，員工的發(fā)展則不可限量。

我還認為，高層骨干應該是有事業(yè)心、有能力的同志。事業(yè)心不同于上進心。有上進心的人也會努力工作，但目的是為了自己的私利；而事業(yè)則不同，有事業(yè)心的人努力工作是為了民族的事業(yè)，為了聯想的事業(yè)。如果是有事業(yè)心的一群人在一起干事業(yè)才能做大。

主持人：辦企業(yè)離不開人，成也在人敗也在人，企業(yè)風險最大的因素是人的管理，聯想是怎樣衡量人才的，德與才怎么權衡？

柳傳志：在什么情況下使用人才以德為主？什么情況下以才為主？聯想認為，對高級員工應是德才兼?zhèn)?，對德的方面不容失誤。而一般員工只要有能力就行，當然也希望德才兼?zhèn)?。德的含義無非說是價值觀或說是價值取向的問題。價值觀來源于人的需求，如一個人是以事業(yè)為主還是以愛情為主，有先后順序，這個順序本身就形成了價值觀，而且一個人價值觀中的利他性決定德的標準，如果一個人干什么事都只是為自己，那他的德就不是很好的。作為人力資源部門就應該使這方面的工作盡可能地細化，然后再看他的合作精神、個人努力程度等等，最后給這個人總體打分。

主持人：現在人們經常談論“能人經濟”，一個人可以創(chuàng)辦一個企業(yè)，也可以毀掉一個企業(yè)，一個人的去留決定了一個企業(yè)的興衰。你是怎樣看“能人經濟”的，你對自己的接班人是怎么考慮的？

柳傳志：在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，能人經濟現象是在所難免的，但一個企業(yè)真正成熟后就不應該是這樣。就像美國總統(tǒng)換了那么多，但沒聽說誰要改規(guī)矩變成連任三屆的。美國的大企業(yè)也是這樣，除了創(chuàng)業(yè)階段有創(chuàng)始人外，誰還記得有哪些總裁？但他有一套適合市場規(guī)律的制度和機制在里面，所以企業(yè)才會長久。聯想的理想是要長久地發(fā)展，是靠一套完善的管理機制。人絕對是重要的，能人不光要在創(chuàng)業(yè)的階段把事情做好，還要把機制完善，讓有能力的人上來，再去創(chuàng)造新的事業(yè)。

對于我個人來說，如果說聯想真的離開我不行了，那就是我的失敗。我現在考慮更多的是人的層次問題，不是這個人行，那個人不行，大學生進入聯想后就有一個提高層次的問題。基層員工要提高層次，中層要提高層次，高層骨干也要提高層次。最高層次形成后自然就有了核心。最高層要屬于事業(yè)型那類，一是要有事業(yè)心，而不是個人野心，要為聯想的事業(yè)，要為中國的高科技事業(yè)奮斗；二是要善于總結，不但自己能把事情做好，還能舉一反三，總結出做好這些事的主、客觀環(huán)境是什么，這是指人的悟性；另外，這個層次的人要有全局觀，要代表整個集團的利益，而不是某一個部門利益的代表。

中關村為什么沒有成為硅谷？

主持人：北京的中關村號稱是中國的硅谷，但與美國的硅谷相比實際上差得很遠?；叵肫饋?，當年中關村的許多公司創(chuàng)業(yè)時與美國的微軟差不多同時起步，而現在與微軟、英特爾等大公司相比不能望其項背，造成這種差距的原因是什么？

柳傳志：聯想的成功是有其偶然因素的，在美國，如果大股東給一個雇員20萬元，14年不再追加投資，他能辦成聯想這樣的大公司嗎？在這中間有多少運作風險、政策風險？在中國辦高科技企業(yè)有三個不利因素：第一點是機制的問題。像葛魯夫和比爾· 蓋茨為什么發(fā)展那么快，因為他是企業(yè)的主人。在高科技領域里，創(chuàng)業(yè)者一定要是企業(yè)的主人。因此，在中國辦高科技企業(yè)應該一開始就讓創(chuàng)業(yè)者擁有企業(yè)的股份。當然有股份也不一定就行，但沒有股份肯定要差得多。還有一點可以說明這個問題，就是在中國高科技民營企業(yè)要比國有高科技企業(yè)發(fā)展快得多。但按理說國有企業(yè)的實力比民營企業(yè)大得多，這就與經營者是不是主人有關系。第二點是資金問題。美國硅谷守著證券市場，高科技一開始辦時誰也沒把握它兩三年內能不能辦成，銀行不敢貸款。但風險基金愿意投資，風險基金投資十個企業(yè)，其中八個賠了，有兩個成功了，風險基金把這兩個企業(yè)包裝上市所賺的錢遠遠高于那八個賠的錢。中國現在還沒有形成風險基金，上市企業(yè)國家要求有一定的規(guī)模，沒有高科技企業(yè)上市那么一說，所以與美國相比，沒有風險基金盈利的方式。第三點是人才的問題。美國硅谷人才濟濟，我與中國臺灣的高科技企業(yè)有不少接觸，那里很多人都有在美國讀書的經歷，有在美國公司工作過的背景，中國內地則不一樣，我們的企業(yè)付不起那么高的薪水，出國留學的人回國的也不多。聯想的做法是與國外大公司合作辦企業(yè)，通過合作來獲取技術和管理經驗，或是派人出去，或請外國人來當顧問。

最后我要說的一點是：中國很需要企業(yè)家和企業(yè)理念。怎樣在中國這樣的環(huán)境中形成企業(yè)家和正確的企業(yè)理念？這從書本上學不到，在哈佛也學不到，從國有企業(yè)中也很難學到。這需要中國成功的企業(yè)家經常把自己的經驗教訓說出來，讓人們受到熏陶，在中國形成一個企業(yè)家的社會。

主持人為《中國經營報》記者張曙光李全偉