他同時是一個集矛盾于一身的人。一些地產(chǎn)同行會說，他本質(zhì)上依然是一個農(nóng)民；但另一些人強調(diào)，他是個有大智慧的企業(yè)家。

多年來，楊國強延續(xù)著中國農(nóng)民式的低姿態(tài)，這讓他在同類企業(yè)家中更顯低調(diào)而謹慎。據(jù)董小姐了解，在與王石、任正非等企業(yè)家私下交流時，他言必談自己是個農(nóng)民，沒有讀過什么書，自己的觀點不一定對，但就是這么想的。熟悉楊的人稱，這些開場白之后才是他的真實想法。接近他的人說，楊國強的閱讀量并不小，經(jīng)常給碧桂園高管推薦書籍，據(jù)說他最愛讀的是法國作家盧梭的《懺悔錄》，自已讀過數(shù)遍，亦多次向人推薦。

楊國強被稱為中國最土的首富

楊國強深諳在中國經(jīng)商的政治語境。在公眾場合，他常會提起自己年少時穿不起鞋的窘迫往事。在追昔撫今的反差中，一再感恩機遇，感謝國家。

在仍以規(guī)模座次論高下的地產(chǎn)商隊伍中，楊國強治下的碧桂園，已成為同行不容忽視的對手。但楊國強的身邊人說，楊的危機感很強，“他整天都在擔心公司會倒閉”。

過去6年間，碧桂園就像一列高速行駛的列車，在同樣高速發(fā)展的中國房地產(chǎn)市場，扮演了沖鋒者角色。車外人不時有擔心，車內(nèi)人卻視極速掠過的窗外為風景。

“我們要的都是‘奇葩’”     

在碧桂園官網(wǎng)上，楊國強在2017年元旦致辭中寫道，“有人才有天下！”。接近楊國強的人說，對于人才越發(fā)重視，是近幾年來他最大的變化。

碧桂園之變起步于2010年。那一年，楊國強加大了對外部職業(yè)經(jīng)理人的招攬力度。當年37歲的彭志斌，到碧桂園任人力資源總經(jīng)理，此前他在華信惠悅咨詢公司與中糧地產(chǎn)任職。他是一個風趣而健談的人，帶著人力資源從業(yè)者慣有的隨和笑容。

彭志斌的任務(wù)是從頭建設(shè)人力基礎(chǔ)體系，以提高碧桂園人才團隊的職業(yè)化程度。

此時，碧桂園剛從金融危機裁員創(chuàng)痛中走過來，總部200余人，坐落在順德這樣的三線小城，無論是企業(yè)形象、團隊建設(shè)、還是對外吸引力，都幾度飄搖，人心惶惶。

楊國強對人才的渴求，也到了迫不及待的頂點。他對彭志斌說：“你能不能幫我搞一個盒子，把一個人裝進去，然后按鈕一按，出來就可以知道這人行還是不行，是60分還是70分？”但世上沒有這樣的盒子，優(yōu)秀人才到新環(huán)境不一定就成功，融入組織更需要過程。

美國通用電氣公司（簡稱GE）在1990年發(fā)動全球人才招攬計劃，其萬里挑一的選拔方式，最初啟發(fā)了彭志斌及其人力資源管理團隊。

2013年，他們擬就一個“全球30%碩士、70%博士”的新招聘計劃。這個計劃深刻影響楊國強，促使他做了一個新決定——啟動“未來領(lǐng)袖計劃”，在全球廣招名校博士，碧桂園給這些人才以高薪和高職業(yè)前景承諾，其力度與廣度，為中國地產(chǎn)行業(yè)所罕見。

到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。但只有高中學歷的楊國強仍不滿足，他向內(nèi)部發(fā)出了一個最新的動員令：2017年碧桂園還要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外啟用。

這是一份沉重的招聘工作，它意味著在2017年，按10%的選拔率，彭志斌和人力資源管理團隊需要面試大約3000人，平均每天面試至少30人，這還不包括面試其他管理層人員。過去3年來，他總共面試了一萬多名博士生，這也成為碧桂園人力資源部門最重要的日常工作之一。

在彭志斌看來，這些博士的共同點是情商與智商同高，人際互動能力強，較少愿意投入科研工作，而希望快速實現(xiàn)人生價值。他們屬于學術(shù)派博士中的另類，這也正是碧桂園的博士選拔標準，“我們要的都是‘奇葩’”，彭志斌說。

這群“雙商”皆高的學霸，在碧桂園的生長路徑各不相同，他們帶有光環(huán)，培訓與升遷機會更大。“未來領(lǐng)袖”們都有企業(yè)高管作導師，有人會被選去楊國強身邊當秘書。輪崗培訓后，再下到一線練兵帶項目，表現(xiàn)優(yōu)異者會在較短時間內(nèi)獲得擢升。

最近兩年，博士生開始進入碧桂園的區(qū)域總裁隊伍。比如碧桂園澳洲區(qū)域總裁胡國韜，就是英國帝國理工大學畢業(yè)的博士，加入碧桂園不足3年。曾在世界銀行工作的森林城市首席戰(zhàn)略官于潤澤博士，加入碧桂園也不過兩年多。碧桂園內(nèi)部目標是，到2017年要培養(yǎng)超過100名博士成為項目總經(jīng)理、區(qū)域總或更高級別的管理者。

通過超常規(guī)的人力建設(shè)，碧桂園建立起一個遠超同行的“青年近衛(wèi)軍”，他們在一個曾經(jīng)被認為是家族企業(yè)的公司內(nèi)部得到“火箭式”升遷，向內(nèi)外發(fā)出的信號頗為強烈，這個隊伍中將有人會成為碧桂園的高層管理者，他們是碧桂園數(shù)千億規(guī)模目標的把關(guān)人。

同時，資深職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)受到重用。最近6年碧桂園的規(guī)模躍進，有很大一部分就源自資深職業(yè)經(jīng)理人的貢獻。楊國強拉起的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，從2010年的空降總裁莫斌開始，一路壯大。到2016年底，碧桂園多出1400多名外來職業(yè)經(jīng)理人，他們多在碧桂園找到了職業(yè)存在感。

不同于同行大多習慣于內(nèi)部培養(yǎng)、提拔區(qū)域總，碧桂園的內(nèi)部培養(yǎng)速度趕不上發(fā)展速度。因此區(qū)域總裁有不少是外部空降。這些職業(yè)經(jīng)理人往往有優(yōu)秀的業(yè)績歷史，一旦被賦予封疆大吏的權(quán)責利，往往能在一個表現(xiàn)平淡的區(qū)域市場，重新開辟一片天地。

2016年，在碧桂園各區(qū)域業(yè)績內(nèi)部排名中，山東區(qū)域表現(xiàn)一般。整個山東市場規(guī)模大約6400億元，而碧桂園占比不到0.7%。集團助理總裁莊青峰隨即空降山東兼任區(qū)域總，他是來自中海的明星職業(yè)經(jīng)理人，他曾用5年時間，僅靠一個地產(chǎn)項目，便為中海賺取近170億元。

碧桂園江西、山西等區(qū)域總裁，都由2016年的新晉外來者執(zhí)掌。業(yè)績導向下，人事替換隨時發(fā)生。各區(qū)域也開始裂變，一些業(yè)績表現(xiàn)不佳的區(qū)域，會被并入周邊業(yè)績較好的區(qū)域。

在碧桂園，區(qū)域總裁引咎辭職與論功行賞的故事一樣多，碧桂園的游戲規(guī)則就是大浪淘沙?！拔覀冇泻芏嗬详爢T離開了，業(yè)績不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂園一位人力資源人士告訴董小姐。“碧桂園是結(jié)果導向，通過壓力競爭，促使新老碧桂園人融合。”碧桂園集團副總裁兼總設(shè)計師黃宇奘說。

從外部引進的職業(yè)經(jīng)理人中，碧桂園最為青睞有中海、中建系工作背景的人。僅僅在高管團隊中，就曾有三席有此背景?，F(xiàn)任總裁莫斌曾任中建五局董事及總經(jīng)理，執(zhí)行董事朱榮斌曾任中海地產(chǎn)董事，不久前剛離職的碧桂園首席財務(wù)官吳建斌此前是中海投資發(fā)展有限公司董事長。各大區(qū)域總裁中有中海、中建背景的也不在少數(shù)。

中海地產(chǎn)以其精細化管控和高利潤，被當作業(yè)界標桿，中海人也多被認為行事穩(wěn)健而忠誠度高。彭志斌告訴董小姐，碧桂園和中海地產(chǎn)企業(yè)文化接近，都簡單務(wù)實。“碧桂園就像10年前的中海。”

規(guī)避“駕駛員風險”

挖角與留人截然不同。想要讓外來的職業(yè)經(jīng)理人真正立足于一家民營企業(yè)，需要管理者展示胸懷，并給出有誠意的薪金。

為此，楊國強拿出了又一個秘密武器。這是一個幾年后將被證明，比單純?nèi)瞬排囵B(yǎng)更有遠見、也更有支撐性的舉措。這個計劃來自沃爾瑪分享合伙人制度的啟發(fā)，它不僅能讓員工覺得自己和公司時刻站在一起，也能有效應(yīng)對樓市存在的“駕駛員風險”。

在地產(chǎn)行業(yè)，“駕駛員風險”是指房企中各地負責人的才能與當?shù)劁N售業(yè)績的風險關(guān)系。一個不稱職的負責人就像一名飛行失衡的駕駛員，會給公司帶來一場災難。楊國強需要做的，是從根本上確保各地每一位“駕駛員”的盡心盡責。

碧桂園“成就共享”與“同心共享”人才激勵機制由此誕生。它們分別在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升級版，是通過讓碧桂園員工入股項目，跟投獲益，通過超額利潤分紅，讓所有人更關(guān)注為企業(yè)創(chuàng)造價值。

這個合伙人制度是楊國強一手主推，它們都旨在讓每一個“駕駛員”投入更大的工作積極性，以合伙人方式與項目更緊密聯(lián)結(jié)，從而獲得更大的回報。這是楊國強用來將外部優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人與碧桂園綁定的利益繩索。

2016半年報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園共有319個項目引入合伙人制度，采取了項目跟投。碧桂園跟投年化自有資金收益率約為65%。

外部人才招納和激勵制度，為碧桂園從百億到千億注入了催化劑。2012年，碧桂園銷售額476億元。這一年開始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都將信將疑。到年底時，有人發(fā)現(xiàn)自己竟拿到了8000萬元的收入，便去詢問楊國強，是否給自己多打了一個零。楊告訴他這是根據(jù)他的業(yè)績和分紅所得。這件事在公司內(nèi)部刺激了很多人，大家發(fā)現(xiàn)原來激勵并非只是空頭支票。

“所以到2013年，所有人都拼命了?！北坦饒@江蘇區(qū)域總裁劉森峰告訴董小姐。2013年底，碧桂園銷售額暴漲至1060億元，翻了兩倍多，從此跨過千億門檻。

企業(yè)銷售額激增，與市場年景好的外部因素有關(guān)，但人的能動性被調(diào)動起來，也讓碧桂園表現(xiàn)出更多的狼性。這最終在人員收入上反映出來。

到2016年底，在激勵制度下，已有碧桂園項目總經(jīng)理年收入過千萬，有區(qū)域總裁年收入過億。拿到過億元收入的是劉森峰，他所在的江蘇區(qū)域項目跟投了1.5億元。

“我自己的身家全部投在里面，連房子都全部抵押了。我們整個區(qū)域都像打了雞血一樣。”劉森峰說。

規(guī)模躍進的平衡之道

彭志斌曾向董小姐描述他來碧桂園之前的工作狀態(tài)：上午簡單處理工作，在陽光下看辦公室爬滿植物；中午在西餐廳吃飯，然后睡到三點，四點多拎著球桿到高爾夫球場練球，晚上喝洋酒，一周大約喝醉兩次。

但他來到碧桂園管人力資源工作之后，經(jīng)常累得倒在辦公室沙發(fā)上就睡著了。

碧桂園總設(shè)計師黃宇奘每天早上八點半開始工作，中午不休息，董小姐等待采訪的間隙，他伏在辦公桌前迅速地扒拉一份盒飯。他每天的工作要一直持續(xù)到晚上12點以后。雙休日也基本無休。碧桂園設(shè)計部門2015年設(shè)計了200多個項目，2016年設(shè)計500個以上，設(shè)計面積翻一倍，工作時間也增加了一倍。

一位碧桂園投資部副總裁在2016年瘦了15斤?！拔覊毫Υ?，不過習慣就好。你只要跟公司走，與外面比就是跑的速度，我們比同行工作節(jié)奏快，到碧桂園每個人都是工作狂。”該副總說。到2016年年底，碧桂園共拿了300多塊地，有過千的土地項目預審經(jīng)其辦理。

晚上八九點鐘的碧桂園廣東順德總部大樓，總是燈火通明，加班無所不在。梁曉珊告訴董小姐，碧桂園集團車輪滾得很快，跑慢一點自己就跑丟了，大家有危機感，“像上了發(fā)條一樣”。

碧桂園是奔跑的列車，在規(guī)模導向面前，資金高周轉(zhuǎn)是當然的選擇。其中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園國內(nèi)土地儲備的48%以三四線城市為市場目標，而三四線樓市利潤相對較低，只有高周轉(zhuǎn)才能保證資金回報率。

“拿了地后很快就要開工銷售，相當于同樣的時間，同行是做一個項目，我們必須做四個。大家都很累?！币晃槐坦饒@相關(guān)人士說。

楊國強的要求是，未來在中國每一個有人口支撐的縣城，都要有碧桂園的項目。甚至是，“一個縣城如果賣出去3套房，有一套房要是碧桂園的?！?

高速發(fā)展會暴露問題，需要不斷完善組織管控與系統(tǒng)修補?！拔遗艿媚敲纯?，我還在乎我的鞋子是不是臟了？”在彭志斌看來，這家企業(yè)自然還有很多不完美的地方。

比如，碧桂園的的管理精細化程度等方面，與萬科等同行還有不小差距。最近幾年，人力資源部門做的主要工作內(nèi)容之一，是幫助空降兵“軟著陸”，即通過培訓甚至心理輔導，讓他們盡快適應(yīng)碧桂園的企業(yè)文化與運轉(zhuǎn)節(jié)奏。

高速發(fā)展的風險還來自市場與政策的變化。2016年除一線城市外，一批二線城市集中加大調(diào)控力度，碧桂園在國內(nèi)布局諸多二線城市，也遭遇一定打擊。隨著調(diào)控的持續(xù)，房地產(chǎn)行業(yè)進入弱周期，2016年的火爆難以再現(xiàn)，這意味著房企之間更多進入瓜分蛋糕的游戲之中。

在爭奪市占率的短兵相接中，很多時候并不是錢多就能解決問題，更多靠的是公司治理，包括對拓展風險、產(chǎn)品品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)、客戶投訴、競爭關(guān)系等各個鏈條的管控能力。碧桂園意識到這一點，年度管理主題從2016年的“大運營管理年”，調(diào)整為更直截了當?shù)?“品質(zhì)管理年”，他們希望做到口碑相傳。

最近幾年，兩條腿走路，同時布局國內(nèi)、國際市場，成為中國大型房企的共同選擇。從業(yè)績貢獻看，碧桂園海外業(yè)務(wù)剛剛起步，盡管森林城市聲名大噪，但是海外業(yè)務(wù)的風險管控，依然是擺在楊國強面前的一個課題。

十里不同音，百里不同俗，更何況異國他鄉(xiāng)？法律、制度、規(guī)范、金融、稅務(wù)、外匯、市場、產(chǎn)品、經(jīng)濟、宗教等，各國不同，稍有不慎，風險即來。碧桂園曾吃過苦頭，有一個海外項目的規(guī)劃，花了一年多時間才獲批，這對追求高周轉(zhuǎn)的碧桂園來說，頗為少見。

在業(yè)界觀察者看來，碧桂園只有探索轉(zhuǎn)型才能相對分散風險，同時維持快速增長的后勁。問題是，轉(zhuǎn)型期還不能放慢腳步，“碧桂園號高鐵”不得不在高速行進中完成蛻變。

不同于恒大此前走跨界多元化路線，碧桂園主張與住宅及客戶服務(wù)相關(guān)的多元化。在教育、養(yǎng)老、物業(yè)服務(wù)、社區(qū)金融、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等新業(yè)務(wù)上，碧桂園都有所涉及，希望給業(yè)主提供全生命周期的服務(wù)。因此未來碧桂園旗下或?qū)⒂卸嗉疑鲜泄?，甚至會有分拆上市的新業(yè)務(wù)板塊，在規(guī)模上最終超過傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)平臺。

比如在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，碧桂園正在打造科技小鎮(zhèn)項目，這個項目由總裁莫斌直管，為此專門成立的產(chǎn)城事業(yè)部負責科技小鎮(zhèn)所有事宜。該項目定位一線城市周邊，主張承接一線城市的產(chǎn)業(yè)外溢需求，目前已經(jīng)在深圳、北京周邊落地，其他區(qū)域也在布局之中。科技小鎮(zhèn)聯(lián)合高校定向培育產(chǎn)業(yè)人才，已經(jīng)吸引一些風投資本和科技企業(yè)的落地。

從同行的轉(zhuǎn)型路徑看，比如萬達與恒大，盡管轉(zhuǎn)型效果不一，但路徑相似。它們都是通過收購差異化企業(yè)，實現(xiàn)新業(yè)務(wù)布局，在自身傳統(tǒng)勢力之外，用資本搶占資源。這是迅速進入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域并實現(xiàn)壟斷的捷徑。

碧桂園也瞄準了新時機，他們認為2017年有一些企業(yè)會經(jīng)營困難，那正是他們出手的機會。因為有資金，地產(chǎn)企業(yè)也可以像BAT那樣去做比較重要的多元化收購。

2016中報顯示，截至2016年6月30日，碧桂園可動用現(xiàn)金約493.9億元，而加權(quán)平均借貸成本較低，僅5.76%。

與萬科類似，碧桂園也希望成為地產(chǎn)界的華為。在碧桂園內(nèi)部，華為是對標對象。過去6年間，碧桂園的一系列變化中可以看到模仿華為的某些影子。

華為是國際化公司，在戰(zhàn)略頂端的設(shè)計、架構(gòu)、流程，乃至信息化系統(tǒng)方面均有亮眼之處。企業(yè)文化狼性，執(zhí)行力高，而企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系較簡單，其人才策略領(lǐng)先全球。早在2003年，華為招攬碩士的數(shù)量，就已超過韓國首爾畢業(yè)的大學生數(shù)量。這一度被業(yè)界認為是華為能夠超越三星的原因。任正非比楊國強的人才激勵力度更大，放言要培養(yǎng)億萬年薪的職業(yè)經(jīng)理人。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，華為也曾規(guī)劃，要走入“無人區(qū)”，探索藍海市場。

這一切也是碧桂園正在做的事。不同的是，家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型任重道遠。盡管已經(jīng)引進諸多職業(yè)經(jīng)理人，但在碧桂園高管名單上，目前至少有五席與楊國強有親屬關(guān)系。董事會副主席楊惠妍是楊國強的二女兒，執(zhí)行董事、區(qū)域總裁楊志成是楊國強的侄子，執(zhí)行董事楊子瑩是楊國強的三女兒，非執(zhí)行董事陳翀是楊國強的二女婿，副總裁陳華是陳翀的父親。

楊國強曾問一位剛上任的高層職業(yè)經(jīng)理人：“如果我讓你做A，但是你心里想做B時，你會怎么做？”這位高管想了想回答：“我會先做B，但是我會按照老板的決策，按最小的成本給你切換到A?！?

這個回答讓楊國強很滿意。

在非進即退的行業(yè)洗牌期，一路高歌猛進的碧桂園如何走好速度、力度和穩(wěn)度的平衡木，這是當前楊國強最關(guān)心的管理大事，也是市場期待碧桂園交出的新答卷。